Le Neuroleadership est un modèle de gestion dont la crédibilité est portée par des études néologiques. L’approche explicite les comportements de management à adopter en fonction de la réaction qu’ils génèrent dans le cerveau. Le Neuroleadership cherche à créer des milieux de travail mobilisateurs et collaboratifs et à faciliter les changements afin d’accéder au plein potentiel intellectuel de l’équipe et accroitre son efficacité. Le Neuroleadership s’intéresse particulièrement aux processus de gestion reliés à la prise de décision, la résolution de problèmes, la créativité, la prise de risques, la collaboration et l’apprentissage.
À sa plus simple expression, le Neuroleadership explique que face à tout comportement de gestion, l’humain réagit de deux façons et de deux façons seulement; rassuré et confiant, l’humain s’engage. Face à une menace perçue ou réelle, il évite et se désengage. Ces deux seules options de réaction étaient connues de la science mais associées à nos comportements de survie (en présence de menaces). La neuroscience nous informe que cette réalité s’applique également à nos relations sociales, incluant celles au travail.
L’engagement provoque une activité accrue des circuits neurologiques du cerveau, qui sécrètent à leur tour l’hormone de la dopamine du cortex préfrontal. Conséquence : les capacités émotionnelles, cognitives et la mémoire sont améliorées.
Quant au désengagement, il émane d’une stimulation des circuits défensifs en réaction à un signal de menace. L’individu ressent alors de l’anxiété. Son énergie est concentrée sur les impératifs de défense et de survie. Il a de ce fait moins de ressources disponibles pour se concentrer. Souvent, il se méfie des autres et à tendance à prendre moins de risques
Le père du Neuroleadership, David Rock, a élaboré le modèle SCARF présentant cinq facteurs ou besoins fondamentaux qui engendrent l’une des deux réponses neurologiques. Lorsqu’on arrive à combler ces besoins, l’humain expérimente un haut niveau de confiance et de collaboration. À l’inverse, lorsqu’on les menace, le cerveau réagit dans un mode défensif et l’individu se positionne en mode d’évitement.
| Statut | Le besoin d’avoir un certain statut ou de préserver son “rang” par rapport aux autres. Cela implique son positionnement par rapport à son supérieur, ses collègues, les employés ainsi que son image dans la société (contacts, rayonnement) |
| Certitude | Le besoin de certitude ou de sécurité qui permet de prédire le futur et de s’adapter |
| Autonomie | Le besoin d’autonomie soit le pouvoir d’exercer du contrôle sur son environnement, d’avoir des choix et de prendre des décisions |
| Relatedness (Appartenance) | Le besoin d’appartenance à un groupe et de pouvoir compter sur son soutien (relations formelles et informelles) |
| Fairness (Équité) | Le besoin d’équité et de justice, le sentiment d’échanges équitables avec les gens et d’être traité équitablement |
Voici concrètement des comportements de gestion que recommandent Neuroleadership et le modèle SCARF.
| Statut | La reconnaissance et le feedback positif nourrissent le besoin de statut.En cas de feedback d’amélioration, il est recommandé de faciliter la prise de conscience de l’employé avec des questions réflectives plutôt que d’initier la discussion en formulant des reproches. |
| Certitude | Le cerveau carbure à la certitude. Même dans l’incertitude (restructuration, changements majeurs), partager de l’information, aussi minime soit-elle est aidant. |
| Autonomie | Le fait d’offrir ou non de l’autonomie influe directement sur le stress d’un employé. Offrir la possibilité de prendre des décisions dans son travail, même si elles sont minimes, contribue à accroitre la confiance et minimiser le stress. |
| Relatedness (appartenance) | Le cerveau réagit en présence de personnes inconnues (c’est ce qui explique le sentiment d’inconfort ressenti lorsqu’on ne connait personne dans un rassemblement). Cette méfiance s’atténue dès qu’un minimum de contacts a été établi. Assurer des conditions de confiance entre les membres d’une équipe accroit le sentiment d’appartenance. Dans les cas des équipes à distance et multiculturelles, un soin particulier doit être porté à créer cette connexion entre les membres. Des rencontres en personne sont recommandées pour créer le sentiment d’appartenance. |
Fairness (équité) | La transparence influe directement sur la perception d’équité. S’il n’est pas possible de partager des informations, expliciter la méthodologie qui a soutenu le processus contribue à accroitre la perception d’équité. |
Le Neuroleadership se situe en porte à faux par rapport au processus d’évaluation de la performance traditionnel qui, par sa nature même et ses processus, crée des situations menaçantes pour les employés (et les gestionnaires). Certains prétendent que le processus d’évaluation classique explique une diminution de la productivité de près de 10% (1).
En situation d’ostracisation, le fait de se sentir mis à l’écart génère le même effet cérébral que la douleur. D’ailleurs, la consommation de Tylenol dans cette situation aide à minimiser l’inconfort ressenti.
Le Neuroleadership est une excellente façon de remettre de l’avant les ‘’bons’’ comportements de gestion et d’expliquer aux cerveaux plus cartésiens pourquoi, au-delà de l’intuition et du bon sens, ces comportements sont puissants et engendrent l’engagement et la performance.
En contrepartie, seulement entre vous et moi, pour nous spécialiste RH, il n’y a rien de nouveau sous le soleil. Le Neuroleadership ne recommande pas l’adoption de nouveaux comportements ; il ne nous guide pas vers des chemins inexplorés. En fait, il confirme ce que nous savions et met des arguments scientifiques pour supporter la bonne parole que nous prêchons déjà.
La combinaison des théories sur l’évolution du marché du travail (numérisation des emplois) et le Neuroleadership mettent en évidence que les habiletés relationnelles, dont l’empathie, demeurent et demeureront des compétences managériales incontournables. Combinés, ces deux courants de pensée confirment que la performance des équipes continuera d’être grandement influencée par les habiletés relationnelles de ses membres et des leaders.
[Auteur(e)] Annie Boilard
Annie Boilard, BAA, MBA, M. Sc., CRHA, est présidente du Réseau Annie RH. Elle œuvre en formation (développement des compétences) depuis bientôt 20 ans. En plus d’être une professionnelle en ressources humaines et une animatrice séniore, elle est une entrepreneure et une gestionnaire d’entreprise (et d’équipe) expérimentée. Au quotidien, Annie travaille à titre de formatrice et de coach auprès de leaders et de professionnels afin de développer leurs compétences comportementales et leurs habiletés à travailler ensemble. Elle est également chroniqueuse sur 4 stations de radio hebdomadairement, conférencière, blogueuse, notamment pour Les Affaires et auteure. Elle est souvent interpellée à titre d’experte sur la vie au travail, le monde du travail, le leadership et la gestion des ressources humaines. |
Partagez avec votre réseau
Copyright © 2024 Réseau d’Annie | Une création de l'Agence Mac Media - Tous droits réservés
