Pour un gestionnaire, toutes les situations où il.elle choisit de ne pas intervenir constitues un risque d’être étiqueté.e comme manquant de courage de gestion. Or, ce n’est pas toujours le cas ; ne rien faire est parfois le bon choix. Pour s’y retrouver, pour structurer une auto-évaluation ou pour encadrer une discussion sur le sujet, voici quatre signes (comportements) observés chez les leaders qui gagneraient renforcer leur courage.
Pas facile pour les gestionnaires de déterminer s’ils manquent (ou non) de courage managérial. En général, avec raison, les gestionnaires ont en tête une occasion où ils ont été courageux et ils extrapolent leur évaluation à partir de ces évènements. La question : est-ce assez? Quelques épisodes courageux font-ils un patron valeureux?
Pas facile pour les employés non plus! Le manque de courage des gestionnaires envenime leur climat de travail, cause des conflits entre les équipiers et mine leur performance.
Que ce soient des messages à communiquer à des employés ou des écarts de performances à encadrer, les leaders manquants de courage managérial n’abordent pas clairement les enjeux. Cela s’applique tant à la réalisation technique des tâches qu’aux défis d’attitude ou de comportement. Ce faisant, les employés concernés ne sont pas informés de l’évaluation de leur performance et de leurs besoins d’amélioration.
Ce comportement s’observe également lorsque les difficultés rencontrées par l’équipe ne sont pas nommées et les enjeux camouflés des autres directions ou des exécutifs. Tous ces scénarios ont en commun l’immobilise et le manque de clarté.
En matière de conflit, les gestionnaires dont le courage est carencé évitent deux types de situation. D’abord ils n’interviennent pas (ou pas assez vite) dans les désaccords qui émanent entre les gens de l’équipe. Ils n’adressent pas non plus les conflits où ils sont impliqués.
Il est normal que des désaccords se forgent entre les gens d’une même équipe. À ce point, il est question de différence d’opinion et si le gestionnaire intervient rapidement, des clarifications seront offertes, une décision sera prise et la vie de l’équipe continuera son chemin. Certes, une partie pourrait être déçue voir frustrée. Un argumentaire crédible expliquant le pourquoi du choix facilitera l’adhésion à la décision finale.
Imaginons que le gestionnaire n’intervient pas de peur de déplaire, d’avoir des discussions difficiles, de décevoir ou de bléser. Ce sont tous des principes qui bien que louables sont contre performants. La non-décision, non intervention du gestionnaire poussera les équipiers à prendre les choses ce qui propulse une divergence d’opinion en un désaccord personnalisé (attribuable à la personne et non plus à ses idées). On entendra alors des phrases du type : Il fait exprès! C’est toujours ainsi avec lui! Et voici qu’un conflit (évitable) vient de naitre.
Le même scénario se répète lorsque le gestionnaire est une partie au conflit. Au lieu de chercher à aborder sainement et respectueusement la situation, le gestionnaire tentera de se défiler, d’éviter la discussion ou de se soustraire à sa responsabilité de prendre des décisions, laissant la nébulosité régner et les désaccords s’envenimer.
Le gestionnaire est généralement au fait des problématiques auxquelles fait face son équipe. Il choisi de ne pas les aborder pour éviter de casser des œufs, de déplaire à certaines personnes. Par conséquent, ces enjeux, difficultés, irritants sont camouffles et minimalisés. Lorsque l’équipe fait ainsi face à des challenges, le gestionnaire non courageux retarde le plus possible sa prise de décision.
Il est possible qu’une décision impopulaire soit prise. Il est normal que des gens seront en désaccord. Il est possible que rien ne puisse être fait pour régler un problème de l’équipe. Le leader courageux aura cette conversation avec son équipe de façon transparente.
Autre signe qu’un leader manque de courage managérial : ses communications sont nébuleuses (imprécises, générales). Il ne prend pas de position claire. Parfois, un gestionnaire peu courageux partagera deux versions d’une même histoire afin de plaire à différentes personnes ou groupes.
Les règles demeurent alors nébuleuses, les discussions se terminent et les équipes sont tout aussi confuses. La réponse à la question : « Alors ont fait quoi? » sont imprécises.
Pour faciliter le passage à l’action, un gestionnaire peut faire une analyse de coûts/opportunités. En autres mots, documenter ce qu’il a à gagner et à perdre à prendre ou non action. Soyons futés : les gens ont tendance à minimiser les impacts à long terme de ne pas prendre action. Les effets à cours termes sont facilement identifiables. Il en est de même pour les gains à long terme de prendre action. L’enfant pauvre de ce type d’analyse : les coûts (pertes) de ne pas prendre action. Il faut donc y accorder une attention particulière.
Pour faciliter cette partie plus ardue à évaluer d’une analyse coût/opportunités, il faut s’efforcer d’appliquer un regard holistique sur les enjeux. À titre d’exemple, considérer les impacts sur l’équipe, la perception des autres leaders, des clients, des fournisseurs.
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Réseau Annie RH offre une formation sur le courage managérial. Cet atelier permet de s’outiller pour identifier des occasions de faire preuve de courage, accéder à son courage et préparer et pratiquer un plan d’action. Réseau Annie RH offre également des services de coaching individuel pour les gestionnaires et de consultation en RH pour accompagner les dirigeants et les équipes ressources humaines à faire évoluer la culture de gestion.
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[Auteur(e)] Annie Boilard
Annie Boilard, BAA, MBA, M. Sc., CRHA, est présidente du Réseau Annie RH. Elle œuvre en formation (développement des compétences) depuis bientôt 20 ans. En plus d’être une professionnelle en ressources humaines et une animatrice séniore, elle est une entrepreneure et une gestionnaire d’entreprise (et d’équipe) expérimentée. Au quotidien, Annie travaille à titre de formatrice et de coach auprès de leaders et de professionnels afin de développer leurs compétences comportementales et leurs habiletés à travailler ensemble. Elle est également chroniqueuse sur 4 stations de radio hebdomadairement, conférencière, blogueuse, notamment pour Les Affaires et auteure. Elle est souvent interpellée à titre d’experte sur la vie au travail, le monde du travail, le leadership et la gestion des ressources humaines. |
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