Vous souhaitez évaluer ou fortifier votre courage managérial! Peut-être souhaitez-vous préparer une discussion avec un gestionnaire à ce sujet. De façon à offrir un cadre de réflexion, voici trois comportements précis qu’adoptent les gestionnaires courageux. (1)
Que ce soit entre équipiers, entre employés et gestionnaires ou entre gestionnaires, le courage managérial (et son absence) sont au cœur de bien des discussions. Le manque de courage cause des défis aux organisations ; en sa présence, on observe des écarts de performance non-gérées, des iniquités dans les équipes, des frustrations et des incompréhensions. Ces manifestations ont en commun de nuire à la productivité et au climat de l’équipe.
Brené Brown, psychologue et professeur universitaire a mainte fois expliqué qu’il n’y a pas de courage sans vulnérabilité. Le risque va de pair avec le courage. Un gestionnaire courageux doit accepter de faire preuve d’ouverture, d’humilité et de vulnérabilité.
Concrètement, voici des exemples de phrases que dira un gestionnaire qui faire fait preuve de courage managérial :
Aux leaders qui se souviennent d’un lointain passé où ils ont utilisé l’une de ces phrases (exemple : l’an passé), rappelons que ce n’est pas assez pour conclure faire preuve de vulnérabilité. Un leader courageux doit continuellement revenir sur ces concepts pour identifier et aborder les sujets chauds et pour faciliter la reproduction de ce comportement par l’équipe.
Cela étant dit, il est aussi recommandé aux leaders de respecter leurs limites. L’authenticité s’évalue en fonction de l’honnêteté et des risques encourus. Ce n’est pas une question de quantité de détails partagés. À titre d’exemple, un leader peut confier à son équipe se sentir en déséquilibre ces temps-ci, être préoccupé par la lenteur de ses décisions et demander le support de l’équipe en ce sens sans dévoiler les détails de son histoire.
Le leader peut également définir le support souhaité par l’équipe. À titre d’exemple, dans ce scénario, il pourrait expliquer : « vous pourrez me soutenir en m’aidant à repérer les occasions où ma prise de décision est plus lente que d’habitude (me faire un reflet). Je ne souhaite toutefois pas que vous preniez ces décisions à ma place. »
Les leaders courageux s’intéressent au moyen, long terme et non pas seulement aux gains rapides à courts terme. Ses approches s’inspirent de principes et s’arriment aux valeurs de l’organisation et à ses propres valeurs.
L’agilité tant prisée par les entreprises requière de saisir des occasions et d’être rapide. C’est incontestable! Souvent, saisir ces occasions est la bonne chose à faire. L’enjeux se présente lorsque ces actions rapides vont à l’encontre des valeurs de l’organisation, de sa culture. Les leaders qui font preuve de courage managérial prennent alors ces décisions en fonction de principes et enracinent la culture organisationnelle souhaitée au passage.
La culture de l’entreprise se définie au fur et à mesure des décisions qui sont prises (ou non prises). Contrairement à la croyance populaire, les décisions, et non pas l’énonciation de grands principes, définissent la culture. À titre d’exemple, une équipe peut prétendre valoriser la ponctualité, si elle accepte et tolère les retards, ce n’est pas une équipe ponctuelle.
Autre exemple : une entreprise peut prétendre prendre soin de ses employés, si aux premières difficultés, elles larguent ses salariés, ce n’est pas une entreprise centrée sur les gens.
Le leader courageux voit au-delà des gains à court terme et incarne des principes des valeurs de façon continue dans le temps.
Le leader courageux prend position, intervient et fait valoir les idées, points de vue des autres. Il fait preuve de bienveillance et veille aux bien être de chacun.
Attention : ne pas confondre « veiller sur les autres » et « éviter des conversations difficiles ». En aucun cas l’immobilisable et la peur de déplaire doivent être interprétées comme valeureux. Il n’est pas question ici de faire la sourde oreille ou d’accepter des écarts de performance pour « défendre l’intérêt ou le point de vue de l’autre ». Le leader porte sa voix, utilise son influence pour contribuer aux quêtes, aux projets des autres.
Veiller au bien-être de tous implique également de redonner le crédit, partager les succès.
Ces trois comportements observables des leaders ayant du courage managérial guide la réflexion et l’autodiagnostic. Une façon neutre de mettre la table et d’initier une discussion.
Il est normal de s’y perdre en matière de courage. Les interprétations sont personnelles et diverses. Pour s’y retrouver, Réseau Annie RH offre des repaires sous l’angle d’articles sur les sujets suivants :
Réseau Annie RH offre une formation sur le courage managérial. Cet atelier permet de s’outiller pour identifier des occasions de faire preuve de courage, accéder à son courage et préparer et pratiquer un plan d’action. Réseau Annie RH offre également des services de coaching individuel pour les gestionnaires et de consultation en RH pour accompagner les dirigeants et les équipes ressources humaines à faire évoluer la culture de gestion.
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[Auteur(e)] Annie Boilard
Annie Boilard, BAA, MBA, M. Sc., CRHA, est présidente du Réseau Annie RH. Elle œuvre en formation (développement des compétences) depuis bientôt 20 ans. En plus d’être une professionnelle en ressources humaines et une animatrice séniore, elle est une entrepreneure et une gestionnaire d’entreprise (et d’équipe) expérimentée. Au quotidien, Annie travaille à titre de formatrice et de coach auprès de leaders et de professionnels afin de développer leurs compétences comportementales et leurs habiletés à travailler ensemble. Elle est également chroniqueuse sur 4 stations de radio hebdomadairement, conférencière, blogueuse, notamment pour Les Affaires et auteure. Elle est souvent interpellée à titre d’experte sur la vie au travail, le monde du travail, le leadership et la gestion des ressources humaines. |
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